Page title

03
nov
Planificare strategică în comunități mici
Planificare strategică în comunități mici
  • mkbt
  • 2307 Views
  • 0 Comment
  • local development strategy . orase mici . participatory planning . planificare participativa . planificare strategica . small towns . strategic planning . strategie de dezvoltare locala .

În decursul acestui an, echipa noastră a fost implicată în procesele de planificare strategică pentru 5 comunități mici din România. Proiectul a constat în oferirea de asistență către 5 primării de a elabora strategii de dezvoltare locală pentru următorii 7 ani, ajutându-i să se pregătească mai bine pentru mobilizarea de finanțări pe parcursul perioadei de programare 2014-2020.

Lucrul în paralel cu aceeași echipă în cinci comunități diferite poate fi destul de solicitant și, în același timp, extrem de util și generos ca experiență de învățare. Comunitățile partenere au variat, ca mărime, de la doar 2 mii de rezidenți (Bărbătești, din județul Gorj și Provița de Jos din județul Prahova), 4,7 mii de rezidenți (Zemeș, județul Bacău și Independența, județul Galați) la 15 mii de rezidenți în Municipiul Marghita (județul Bihor). Aplicarea unei metodologii de lucru similare în toate aceste cinci comunități ne-a oferit șansa de feedback instant și perspective diferite cu privire la impactul și percepția activității noastră. Cum era și de așteptat, aceeași metodologie de lucru este percepută și generează rezultate diferite, în funcție de caracteristicile specifice ale fiecărei comunități, ca mediu social și economic, context politic, capacitate instituționale.

Proiectul a presupus lucrul cu tineri primari în primii ani de mandat, dar și primari aproape de vârsta pensionării, după aproape 20 de ani în funcția de primar. Dat fiind că localitățile în care am lucrat sunt situate în difere zone din țară, proiectul ne-a permis să explorăm diferențele culturale regionale în ceea ce privește capitalul social și impactul lor asupra economiei asociative, în domenii în care astfel de aspecte contează (spre exemplu, comportamentul asociativ al micilor fermieri și, implicit, capacitatea lor de a accesa piețele de comercializare).

Am explorat, de asemenea, rolul capitalului uman din instituțiile locale în generarea de inițiative de animare comunitară, cu rol de stimulare a capitalului social. Vitalitatea comunităților mici depinde de motivația și determinarea unor persoane aflate în poziții cheie în comunitate în a genera activități care facilitează interacțiunea socială și spiritul comunitar. Ne referim în special la directorul școlii și profesorii/învățătorii care lucrează cu populația școlară, bibliotecarul, doctorul comunal, preoții locali sau mici antreprenori și fermieri. De exemplu, un bibliotecar dintr-una din comunitățile în care am lucrat a transformat biblioteca locală într-un adevărat centru comunitar, mobilizând copii să constituie un mic muzeu al satului, organizând cursuri de dans și cercuri de lectură și găzduind voluntari internaționali pentru a ajuta în campanii de ecologizare. Alte comunități nu aveau o persoană resursă la fel de motivată și proactivă, prin urmare, biblioteca locală a rămas pur și simplu un spațiu de depozitare de cărți, în mare parte neexploatat de localnici.

Ar părea că este mai ușor de lucrat cu comunități mici, dat fiind că sunt mai ușor de înțeles și cuprins, ca problematică. Cu toate acestea, există mai multe provocări specifice unor astfel de comunități, cea mai importantă fiind factorul de blocare (”lock-in factor”, cum este acesta denumit și în practica internațională). Comunitățile mici reunesc un număr foarte limitat de lideri de opinie și persoane angajate civic. Astfel de oameni pot fi divizați în grupuri politice diferite sau aversiuni personale, fapt ceea ce blocează cooperarea și promovarea inițiativelor de interes comun. Prin contrast, în orașele mai mari, sursa de inițiativă și acțiune este mai diversificată – dacă X și Y nu cooperează, există o șansă mai mare de a exista un Z pentru a muta lucrurile mai departe. De asemenea, în orașele mici lipsa de expunere la alte realități se traduce prin reticența puternică la idei noi și resemnarea (reacții de tipul “acest lucru nu a fost și nu va fi niciodată posibil aici“), toate reprezentând bariere importante în multe inițiative de dezvoltare, altfel relevante și realist de implementat.

Acest proiect a fost inițiat și finanțat de către OMV Petrom SA, ca o inițiativă de răspundere socială corporatistă. Implementarea s-a realizat în parteneriat cu GEA Strategy & Consulting, care a continuă asistența pentru primării, până în 2017, pentru a identifica fonduri UE care pot ajuta la punerea în aplicare a strategiilor.